公元755年，长安。
一人一马飞快驶往骊山，那里郁郁葱葱，宛如堆叠的锦绣如翠……
几天前，岭南的一个驿站，地方官将新摘的荔枝浸水包好，小心翼翼地交给了整装待发的驿使。依靠大唐帝国高效的邮驿体系，他们完成了史上最著名的一次生鲜配送，让玄宗又一次讨得了杨贵妃的欢心。1999年，从岭南起家，一路打下东南半壁江山后，顺丰创始人王卫决心做一件当年唐玄宗没有做到过的事情：
收权。
快递这门生意，网点数量与配送的核心竞争力直接挂钩。1999年以前，为了迅速扩张配送网络，顺丰每开辟一个市场都会注册成立新公司，由加盟商承包，除上缴一定利润外自负盈亏。
这种模式下，各地顺丰与创始人王卫之间形成了类似割据诸侯与皇帝的关系。
这也是所有民营快递公司优先采用的方式。
在初期，各地顺丰展现出一起“抢地盘”、“打江山”般的扩张积极性。但久而久之，“诸侯”们各自为政，统筹管理无门。很多加盟商借助顺丰的口碑和渠道接私活、搞走私，更有某些加盟商在攒足资源后另立门户，摇身变成了顺丰的竞争对手。
于是，规模越大，“藩镇割据”的恶果越明显。在众人的反对声中，即便各地加盟商不惜以威胁、恐吓来抵制，王卫毅然决然地开始了一刀切的“削藩”。
几番惊险后，“霸道总裁”王卫成功完成削藩“收权”，于2003年成立顺丰总部，并投入重资招兵买马、建设网点、配备终端甚至购买飞机，在民营快递行业率先开启了直营模式，一举确立了行业高端的江湖地位。
比起早早就一统江山的顺丰，由浙江桐庐的老乡们先后创立的“四通一达”则在全国不断演绎着割据、独立、另立中央的故事，即便有效仿顺丰“收权”者，也都以失败告终。
最终，在代理加盟模式的扩散效应下，足足有八千多家快递公司遍布全国。
直营模式成本高，但是管理规范、效率高，客户愿意付出更高的价格，垄断了高端市场；代理模式配送效率一般，但胜在扩张快、价格低，在一切尚在探索中的中国市场也赢得了一片天地。
因此，相当长一段时间内，以模式甚至服务品质算，中国的快递江湖里，只有两种快递公司，顺丰和其他。
直到杀出一个京东。当广东顺德的王卫正要踏上漫漫“收权”路的时候，千里之外的江苏宿迁，一场不起眼的船难让一个家庭数十年的血汗沉入河底。
远在北京的刘强东挂掉家人报平安的电话后，放弃了外企优厚的待遇，转身投入了中关村创业的大潮中去偿还从天而降的债务。从打破中关村臭名昭著的潜规则开始，他的京东口碑迅速传开，最多时拥有了十家连锁店。
2003年的非典，改变了很多互联网人的命运。杭州的马云开始做淘宝，北京中关村的刘强东也支起了七台电脑，开始了京东的线上业务。
2004年，京东商城上线不久，有多年亲自送货经验的刘强东开始打造起自己的配送团队。三年之后，一个以自建仓储和配送体系为核心的物流系统伴随着京东商城的高速增长建立起来，B2C物流体系的概念也横空出世。
物流让京东的服务品质有了保障，但也从砸下巨资开始，物流成为了京东沉重的财务负担。
当第一轮一千万美元被全部用于物流建设之后，2008年金融危机的爆发，让京东濒临财务危机。很长一段时间，刘强东不断地寻找各路投资人，去说服他们相信物流建设的意义。
最多的一周，他见了42个投资人，但所有人知难而退。刘强东后来说，他几乎是一夜之间多了额前的那缕白发。
2009年底，第二轮2100万美元姗姗来迟。被物流所累的刘强东，却做出令人意外的决定：坚持用其中的70%成立了一家物流子公司，全面负责仓储设施、终端设备以及自有配送队伍的建设。
“如果一件事每个人都觉得可能做成，那做成的价值就很低。只有做成别人认为不可能做成的事情，那才真正有价值。”刘强东在2007年力排众议顶住资本压力做重物流，是因为他看到两个问题，希望把问题变成机会：
“一是用户体验。客户投诉中有72%是关于物流服务，诸如包裹丢失、损坏以及对送货速度慢等。二是物流成本。当时中国的物流成本占整个GDP的18%以上，‘吃掉’了企业的利润。”
他做对了。
2010年，随着物流体系日臻完善，京东破天荒地推出“211限时达”服务，重新定义了电商配送的高标准，京东商城的业务量也被推上新的高峰。
2011年春节的快递爆仓事件则进一步刺激了京东的仓储式物流体系建设猛然提速。此后，一发不可收拾，京东把几年间融来的十多亿美元全部投入了物流和技术研发的建设项目中。
2012年，相当于八个鸟巢面积的“亚洲一号”在上海嘉定拔地而起。这是亚洲B2C行业内建筑规模最大、自动化程度最高的现代化智能运营中心。
而这还只是京东提速物流基础设施的开始。到今天，京东足足有20座这样的大型智能化运营中心，更有超过550个仓库遍布全国。
2016年，京东X事业部成立，以无人仓、无人机、配送机器人等智能物流设备的研发和应用，推动物流向智能时代升级。同年，依托已经强大的基础设置和队伍体系，京东物流开始以品牌化运营的方式全面对社会开放。
2017年，京东物流集团正式成立，从企业物流向物流企业转型，并且提出了成为全球供应链基础设施服务商。
此时，京东已实现物流网络在中国大陆行政区县全覆盖，并在智能化方面推出一系列全球级革新与成果：打造全球首个300公里半径低空无人机+通航物流网络；建成全球首个全流程无人仓；全国范围内推行微笑面单，保护用户隐私。
2018年，京东物流获得融资25亿美元，这也是中国物流行业最大单笔融资。
借助更雄厚的资本实力，京东物流发布了全球化战略，开始携手伙伴共建全球智能供应链基础网络（GSSC）；技术出海，仓配一体模式与智能系统落地泰国……
中国快递江湖的格局，也已变成了顺丰、京东和其他。京东物流大升级，整个行业却经历着大阵痛。
首先是四通一达们的压力骤增。
他们曾随电商的崛起而崛起。据统计，电商包裹占到其快递业务量的70%。但这是一把双刃剑，电商成就他们，却也裹挟了他们。
随着情况不断加剧，他们在与电商的博弈中失去议价权，陷入“以价换量”的长期价格战和“先涨价先死，不涨价等死”、营收不断增加、利润却反倒下降的怪圈。
2010年，快递整体行业的平均净利润率还在30%左右，目前，已降低到不足10%。而这还是各大加盟制快递公司大多不给快递员底薪、更不给五险一金的情况下取得的成绩。
其下属基层网点和快递员就更加惨烈了。
几辆电动车、几个人，什么资质、学历、技能都不要，就可以加盟一个高速成长的行业。这个机遇实在太诱人，吸引很多人蜂拥而至争相加盟，有些地区的快递代理权甚至被炒到上百万。
但事实上，这只是看上去很好。层层算下来，即便不交五险一金，省掉了社保支出，快递代理网点也只有少数盈利，半数不赚不赔，还有一大批处于动荡和亏损中。
如果要求四通一达们为其全部快递员缴纳五险一金，仅此一项，就会吃掉其几乎全部利润甚至更多。
不光是利润的问题，四通一达们还面临服务的品质和可持续发展的压力。
低门槛，以及没有基本保障的薪酬制度，让黑快递、丢包、偷东西、暴力分拣等丑闻层出不穷，也造成快递员的频繁流动，让代理加盟商们更不愿意增加人力成本。
长期价格战，高成本投入，低收益运营，影响的不只是四通一达们。
顺丰、京东的日子同样不好过，甚至更难过。四通一达好歹不需要负担庞大的人力和管理成本，顺丰、京东却不然。
2018年，顺丰的营收909.43亿，比上年增长了27.92%，但净利润却只有45.56亿，比上年下降了4.5%。典型的，干更多，挣更少。
京东的日子，也是不好过。
近日，刘强东就在内部公开信交了底：
对外没挣钱、内部成本太高的京东物流已经连续亏损了十几年。去年亏损总额是28亿。未来融资来的钱只能够再亏两年。事实上，各家公司早已预知到行业的挑战并着手改革，寻找未来突破口。
首先，四通一达们都做过跨界进军电商或在重点地区布设直营体系的努力，但都是坏消息多，好消息少，最终又回到了老路上：多做订单，多占市场，哪怕不挣钱。
再有就是，通过牺牲服务降低成本。有心的人会发现，这两年除了顺丰和京东外，其他企业的快递小哥常常不送货上门了。
这可以大大提高快递员的效率，节省配送成本，但却降低了消费体验。
顺丰也是早早就进军电商，而且下过狠手，但却一直在陪跑，赔钱。6年换了7个CEO，3年亏16亿，现在依然看不见曙光。
此外，顺丰还在2014年春节前夕启动了薪资改革，大幅降低快递员固定工资。虽然导致全国多个一级中转场运作员集体罢工，但也算是砍掉了一大块成本。
不过，顺丰依然在坚持送货上门，算是维持住了服务的品质。
相比之下，京东则一直付出高额成本，咬牙坚持进行物流投入与升级。但最近也是扛不住了，顶着巨大的舆论争议，加快从企业物流转型为物流企业：
其一表现是取消快递员的底薪，改为计单制，并提高提成比例。
这对京东来说，可谓一箭双雕：既大大降低成本，也能进一步激励快递员们积极主动揽件，增加外部收入。
对于肯努力的快递员而言，打破大锅饭后只要努力也能得到更高的薪资。
京东坐拥全国最强大、投入最高的仓配物流体系。这样的基础设施和快递员队伍，仅仅承担自家的配送业务，实在是巨大的资源浪费。加快步伐向物流企业转型，彻底推行按件计酬制度，则可提升企业效益并创造社会效益。
有人据此认为，刘强东这是用抛弃兄弟的办法砍掉京东物流10多年的财务负担，从而赚取暴利。但事情并没那么简单。
放眼90%的从业人员无底薪、无五险一金的快递业，京东快递员的薪酬福利依然是最好的，为之付出的成本也是最高的。
2018年，京东物流亏了28个亿。而在这一年，京东为配送员缴纳的五险一金+商业保险的总额，比市面上主流的四五家民营快递公司加起来的总和还要多，如果把这些抹去或者和其他公司一样，京东可以明显止损。
忍到最后的刘强东，最终还是没有下狠心去抹掉这个数字，而只是调低了公积金比例，且调整后依然是行业中上水平。
也即是说，京东物流的财务压力依然还在，只不过小了。既然要改革削减成本，为什么不更彻底？
刘强东在公开信说了很多，但核心恐怕还是一条：加强对快递员队伍的管理，加强对整个体系的直接管控，以继续维持10多年来辛辛苦苦建立的服务品质和口碑。
值得关注的是，跨界电商进展不顺、薪酬也早已改革的顺丰，对自己的直营模式也开始动刀子了。
这几年，顺丰一直努力在推“伙伴计划”——让员工承包片区，成为个体户。
某种程度上，这可以说是曾经“收权”一统江山的王卫，在向老办法要新经验，甚至是要尝试向“四通一达”的模式靠拢了。
如果这样，未来中国的快递江湖格局，就又要被重塑了。
而这样的变局，最终影响的，不光是企业巨头和快递员们，也包括消费者。
现代生活的每一点便利都离不开一个强大、高效的系统在背后默默支持，就像杨玉环能品尝荔枝，靠的是从岭南到关中的迢迢千里路上的驿站、快马和驿使。
但愿无论怎样，都还会有公司送货上门。